Le co-coaching, un levier puissant vers la performance

Selon notre expérience, il nous apparaît que le développement de la performance des entreprises est non seulement étroitement lié à l’efficacité individuelle, mais aussi à l’efficacité collective à tous les niveaux de l’organisation. Pourtant, au quotidien, les gestionnaires sont confrontés aux contradictions de leur environnement, à des contraintes de temps et de moyens qui les entraînent souvent à renforcer des comportements que Chris Argyris nomme des « routines défensives » qui consistent le plus souvent à faire plus de la même chose. L’efficacité individuelle ou collective est loin d’être au rendez-vous. Comment sortir de ces pratiques inadaptées et encourager les initiatives ?

Notre pratique nous démontre que la mise en place de groupes de co-coaching est un puissant levier d’apprentissages individuels et collectifs du changement et de l’innovation dans la mesure où les décideurs, la hiérarchie et les participants volontaires dans ce type de démarche sont prêts à faire évoluer la culture de gestion en s’y impliquant, chacun à leur niveau. Investir dans le co-coaching, c’est saisir la chance de tester de nouvelles manières de faire et d’être ainsi que de sortir des modèles connus. C’est aussi miser sur la puissance des intelligences réunies en vue d’augmenter la performance et l’engagement au service de la stratégie.

Le co-coaching est une démarche systémique, car elle implique dès la phase de conception des groupes la direction des ressources humaines, les participants à la fois choisis et volontaires ainsi que leur supérieur hiérarchique. Dès le départ, une entente de développement est formalisée avec chaque participant, en lien avec ses objectifs opérationnels et stratégiques, ainsi que son développement professionnel. C’est également une démarche constructiviste puisque les évènements qui se produiront tout au long de la démarche seront intégrés et vécus comme des temps d’ajustement à la réalité organisationnelle de chacun. Ainsi, le co-coaching sera relié aux enjeux de l’entreprise et à la transformation nécessaire des pratiques individuelles et collectives.

En co-coaching, six à huit gestionnaires constituent un groupe et participent aux sessions qui durent une journée chacune et s’étalent sur une période allant de six à huit mois ; des groupes de pairs sont mis en place en inter sessions afin de pousser plus loin les apprentissages et de développer la synergie collective.

L’animation des groupes de co-coaching se différencie du coaching d’équipe dans la mesure où elle vise l’acquisition et le développement de la posture et des compétences de coach des gestionnaires, et ce par l’expérimentation d’un processus d’accompagnement spécifique où chacun est alternativement client et co-coach. Elle se différencie également du codéveloppement de par le contenu des étapes et  la mise en mouvement du client qui, lors des rencontres, teste ses intuitions, explore, expérimente, ose déjà s’aventurer vers le non connu.

Les pairs ou co-coachs apprennent à partir de la situation du client, sans se substituer à lui. Ils développent des capacités et des attitudes de coach propices à le faire progresser, à lui faire lever ses blocages, à l’amener à utiliser ses ressources, à transformer, à innover. En transposant cette posture au quotidien avec leurs collaborateurs, les co-coachs contribuent au développement de leur efficacité et de leur autonomie. Dans cette démarche, tous les participants apprennent sur eux et leur situation à tout moment. Tous auront à transposer leurs apprentissages dans l’action lors des inters sessions.

La réussite de l’implantation du co-coaching et de l’animation des groupes dépend de la mise en œuvre des différentes facettes du métier de coach-consultant tout au long de cet accompagnement :

1/ le rôle de coach, spécialement dans les premières sessions, permet aux co-coachs de modéliser des compétences dans le coaching du client, de privilégier la méthode des petits pas pour installer des changements de manière durable.

2/ le rôle de facilitateur favorise la progression des clients et l’appropriation des étapes du coaching du client grâce aux feedbacks et à divers éclairages.

3/ le rôle d’animateur du groupe l’amène à sa maturité et crée un espace suffisamment bon pour que les participants continuent à se rencontrer après la mission, qu’ils s’aventurent dans un espace d’exploration et de confrontation qui est une sorte de laboratoire où chacun apprend par essais et erreurs et acquiert des repères sur les processus de changement et la connaissance de soi.

4/ le rôle de pédagogue dans la mesure où le transfert de ses compétences aux groupes et les repères qu’il fournit sous forme de grilles de lecture diverses, sert l’objectif d’autonomiser les participants et d’encourager leur initiative à décliner cet apprentissage auprès de leur équipe dans leur rôle de gestionnaire coach.

Notre expérience démontre que le co-coaching constitue un puissant levier de changement individuel et de performance collective. Si vous souhaitez contribuer au renouvellement du management, le co-coaching est pour vous!

Extrait ICF Québec

Article de Chantal Victor

 

Laisser un commentaire

Entrer les renseignements ci-dessous ou cliquer sur une icône pour ouvrir une session :

Logo WordPress.com

Vous commentez à l’aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion /  Changer )

Photo Google

Vous commentez à l’aide de votre compte Google. Déconnexion /  Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l’aide de votre compte Twitter. Déconnexion /  Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l’aide de votre compte Facebook. Déconnexion /  Changer )

Connexion à %s