IMPLANTER UNE CULTURE DES COMPÉTENCES

IMPLANTER UNE CULTURE DES COMPÉTENCES

DANS VOTRE ORGANISATION

 

 

          Implanter une culture des compétences implique de mettre en place un système qui encourage, motive et développe les employés afin qu’ils travaillent ensemble à atteindre les objectifs de l’organisation. Une culture des compétences véhicule des façons d’être et de faire qui stimulent la création et le développement de compétences productrices de performances de compétitivité.

 

  • L’acquisition et le développement des compétences ont des retombées économiques

 

Les recherches indiquent que les entreprises ayant des pratiques favorisant des performances élevées (système de feedback solide, qualité de la sélection du personnel, programmes de développement des compétences, etc.) obtenaient  des rendements supérieurs se situant entre $35,000.00 et $80,000.00 par employé lorsque l’on tient compte des mesures de RSI (Retour sur Investissement).

 

  • L’acquisition et le développement des compétences ont des retombées psychologiques

 

Les recherches indiquent que lorsque de bons programmes de gestion des compétences sont implantés, les dimensions suivantes se manifestent de façon prononcée : motivation, sentiment d’appartenance, sentiment de compétence, sentiment de progresser, sentiment de signification et sentiment de choix.

 

  • L’acquisition et le développement des compétences ont des retombées au plan professionnel

 

  • les gens améliorent leurs performances et travaillent à leur plein potentiel
  • les gestionnaires et les employés solutionnent les problèmes plutôt que de s’en plaindre
  • les gestionnaires sélectionnent et engagent des employés qui possèdent les qualités menant à des performances élevées
  • les gestionnaires ont comme préoccupation de développer leurs employés
  • les gestionnaires donnent du feedback honnête et constructif à leurs employés
  • les employés se responsabilisent face à leur développement professionnel
  • les gestionnaires cherchent à obtenir du feedback afin de bien cerner leurs forces et leurs limites et de se développer en conséquence

 

  • L’organisation doit faire interagir efficacement les trois piliers d’une organisation à haute performance soit : la culture, les compétences et le leadership

 

  • la culture organisationnelle d’une entreprise détermine les valeurs, les normes et les règles qui forgeront les comportements des employés
  • les compétences détenues par les employés détermineront l’impact que les employés auront sur la performance de l’entreprise
  • le leadership va façonner et influencer à la fois la culture organisationnelle et les compétences des employés

 

Facteurs de réussite

 

Cette partie du document a pour objectif d’identifier une série de conditions favorables à l’implantation d’une culture des compétences.

 

Il faut examiner et analyser les points sur lesquels des interventions devront porter

pour que le changement recherché se produise réellement.

 

Un certain nombre d’obstacles (freins) et de leviers (appuis) sont présents sur la trajectoire qui sépare la situation actuelle de la situation désirée.

 

Si l’on ne réussit pas à faire en sorte que les gestionnaires et les employés deviennent des partenaires du projet, ils risquent de se transformer en adversaires.

 

Les motifs pour introduire une Approche par Compétences peuvent sembler logiques et pertinents à l’équipe des Ressources Humaines, toutefois, il faut se demander comment est vécue la situation actuelle par la grande masse des employés et des gestionnaires.

 

  1. Si la situation actuelle est relativement satisfaisante et que le projet a pour but de rendre encore plus performant certains aspects de l’organisation, il faudra présenter et vendre l’Approche par Compétences comme pouvant améliorer ou bonifier la situation.

 

  1. Si la situation actuelle est relativement satisfaisante, mais que des difficultés pointent à l’horizon, il faudra présenter l’Approche par Compétences comme pouvant aplanir la situation jugée vulnérable.

 

  1. Si la situation actuelle est problématique et crée un malaise dans le fonctionnement actuel de l’organisation, il faudra présenter l’Approche par Compétences comme une solution pouvant y remédier.

 

Le service des Ressources Humaines sera dans un processus de vente continuel.

Pour obtenir l’adhésion des membres de l’organisation, il faudra travailler à les influencer. Ceci implique de trouver des arguments de persuasion afin de convaincre un nombre suffisant de personnes d’adhérer au projet en vue de bâtir une masse critique de supporters.

Il faudra aussi réussir à influencer des personnes crédibles qui sont par leur nature des leaders d’opinion qui influenceront eux-mêmes un grand nombre d’individus dans le sens souhaité.

Le service des Ressources Humaines a tout intérêt dans son plan de communication à présenter les différents éléments du projet : bilan de compétences, passeport professionnel, coaching etc. comme autant d’éléments devant servir de déclencheurs de motivation.

 

Il faut mettre en évidence l’attrait de satisfactions ou de gratifications plus élevées. Plus les déclencheurs de motivation seront présents (en quantité autant qu’en intensité), plus le projet sera accueilli et intégré facilement. En revanche, moins ils seront présents, plus le projet sera mal accueilli et difficile à intégrer dans le milieu.

 

Le contexte d’implantation est-il favorable, incertain ou défavorable en ce moment ? À la lumière de ce que nous savons, il est opportun d’agir mais on devra aussi beaucoup travailler sur le contexte.

 

Les trois piliers d’une organisation de haute performance sont tout à la fois des enjeux et des facteurs de réussite. La culture, les compétences et le leadership doivent être solidement arrimés si l’on espère implanter une culture des compétences dans une organisation.

 

Le succès d’une entreprise est donc supporté par :

 

  1. La compétence de ses leaders
  2. La compétence de ses employés
  3. L’importance qu’accorde la culture organisationnelle au développement des compétences

 

Les employés savent que les vraies valeurs, les vraies convictions d’une organisation se jugent plus aux actes qu’aux discours. Il faudra que les comportements des décideurs appuient leur endossement au projet.

 

Un autre défi de taille auquel sera confronté le service des Ressources Humaines lorsqu’on implante une Approche par Compétences sera de se demander : Comment amener les gens à penser ou à agir autrement…

 

Tout changement à une structure, à des pratiques ou à des manières d’être et de faire entraîne une certaine turbulence et des résistances qui se traduiront par de l’instabilité et de l’incertitude.

Implanter une Approche par Compétences présente des bénéfices indéniables pour une entreprise, toutefois il faut éviter l’erreur commise par certains gestionnaires d’entreprendre une telle implantation comme s’il s’agissait d’une simple opération courante.

 

Des compétences doivent être acquises par les gestionnaires au niveau de leur leadership afin de maximiser la réussite d’un tel projet. Il nous apparaît très impor-tant de bien encadrer les gestionnaires et surtout de bien les former.

 

Lorsqu’un nouveau projet surgit dans la vie très occupée des gestionnaires, ceux-ci ont tendance à se distribuer en quatre camps : ceux qui s’opposent, ceux qui ne feront pas obstacle au nouveau projet, ceux qui appuient le projet et ceux qui vont aider à son implantation.

 

Nous invitons l’équipe des Ressources Humaines à réfléchir aux éléments suivants par rapport aux gestionnaires qui seront impliqués dans le processus :

 

  1. Les gestionnaires disposent-ils des informations nécessaires sur le projet pour prendre une décision éclairée quant à leur endossement du dit projet ? (Par exemple ce qu’ils en retireront, en quoi cela leur sera bénéfique)

 

  1. Les gestionnaires savent-ils en quoi une Approche par Compétences aura des incidences significatives sur la qualité des services et produits de l’organi-sation?

 

  1. Les gestionnaires disposent-ils d’une crédibilité élevée ?

 

  1. Le soutien des supérieurs hiérarchiques a-t-il été obtenu ?

 

 

Les employés peuvent aussi se positionner en différents camps par rapport au projet actuel. En règle générale, il y a : les opposants, les indécis inquiets, les indécis sceptiques et les supporters.

 

Un tableau est présenté à la fin du document expliquant ces positionnements habituels à l’égard du changement et offrant des suggestions pour pallier aux difficultés rencontrées.

En résumé

 

Parmi les conditions à respecter pour réussir l’implantation du projet, quatre conditions principales se démarquent des autres soit :

 

 

Que le projet soit adapté au contexte et efficace

Que le projet soit bien accepté des destinataires

Que le projet soit bien implanté dans l’organisation

Qu’il le soit à des coûts ($ & temps) raisonnables

 

 

Actions à mettre en place

 

Les actions à mettre en place sont considérées essentielles pour maximiser les chances de succès du présent projet. Elle sont :

 

A.   Définir la vision soutenant le projet

 

  • formaliser la nécessité d’une Approche par Compétences
  • identifier les enjeux du changement
  • formaliser la vision

 

B.   Le plan de communication

 

  • le lancement du projet
  • les réunions d’information
  • les réunions de discussion
  • les bulletins internes

 

C.   Mobiliser

 

  • faire adhérer une masse critique de supporters
  • s’adjoindre des leaders d’opinion
  • tenir des ateliers sur le projet

D.   Piloter

 

  • mettre en place une structure de fonctionnement
  • planifier la démarche des opérations
  • surveiller le bon déroulement du projet

 

E.    Concrétiser

 

  • lancer les opérations

 

F.    Faire participer

 

  • la mise en place de groupes cibles
  • l’interface entre les équipes
  • gérer les attentes des participants
  • donner suite aux résultats obtenus

 

G.   Gérer les aspects émotionnels

 

  • identifier et faire le suivi des résistances et blocages
  • traiter les résistances et les blocages

 

H     Former et coacher

 

  • assurer le transfert d’expertise
  • faire le coaching des gestionnaires

 

TEXTE RÉDIGÉ PAR LIONEL ARSENAULT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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