Le changement et le leadership

John Kotter, expert réputé de notre époque dans le domaine du changement, s’est penché sur la nécessité de miser davantage sur le leadership et moins sur la gestion dans son excellent ouvrage intitulé Leading Change. Que voulait-il dire exactement? La gestion a toujours été considérée comme une bonne chose; en fait, beaucoup d’universités renommées fondent leur réputation sur leur programme d’administration des affaires.

L’argument de John Kotter est bien fondé lorsqu’on examine les ingrédients nécessaires au succès du changement.  Par définition, la gestion comporte des activités de planification, direction, évaluation et contrôle. Le leadership est plutôt axé sur le fait d’inspirer les autres, de créer des « accompagnants », et de progresser vers une vision de l’avenir.

Le changement fait appel autant à la gestion qu’au leadership; John Kotter souligne cependant que beaucoup de leaders du changement se soucient d’une « mentalité de gestion ». Ils se concentrent sur l’élaboration d’une mise en œuvre détaillée pour mener l’organisation du point A au point B. Ils essaient de minimiser l’incertitude qui mène à l’inaction et à l’intransigeance lorsque l’ambiguïté domine.

Le problème avec une gestion excessive du changement, c’est que le changement est un processus évolutif. Même le plan le mieux établi devra être ajusté régulièrement en cours de route. De plus, si les initiatives de changement les plus efficaces impliquent d’autres individus (ce qui est le cas), il est impossible de régler tous les détails à l’avance. Tenter de gérer le changement à partir des quelques représentants de l’élite est habituellement voué à l’échec – les gens s’engageront rarement à l’égard des résultats d’un changement dans lequel ils ont peu ou pas participé, même si ce changement s’avère positif.

J’ai présenté à plusieurs reprises dans ma carrière  des modèles organisationnels axés sur le changement. Au début des discussions suite à  mes interventions, je constate que de nombreux participants éprouvent des difficultés en ce qui concerne « l’art » du changement.   Cette situation vient en partie du fait que ces participants sont des gestionnaires qui ont été formés en “pratiques exemplaires” de gestion. Le changement requiert un ensemble d’aptitudes différentes et complémentaires. Autrement dit, les aptitudes même qui les ont menés là où ils sont ne conviennent plus. Examinons donc les aptitudes de leadership qui sont également nécessaires.

Si l’on examine les travaux de recherche, les méthodologies de la plupart des experts en changement peuvent être résumées à la formule suivante (formule de Beckhard) :M*V*P>R.

« M » signifie le mécontentement face à la situation actuelle – c’est-à-dire que les employés doivent savoir pourquoi le changement est nécessaire, qu’est-ce qui ne va pas avec la situation actuelle. (Note : Si on leur donne le choix, la plupart des gens ne changeraient pas.) Si les employés sont incapables de voir le « besoin urgent » du changement, il est certain que ce dernier sera mal accueilli.

« V » fait référence à la vision de l’avenir; il s’agit de la direction générale et de ce qui différera une fois à destination. Les gens doivent se sentir interpellés par cette vision de telle sorte qu’elle devienne « notre » vision, et pas seulement « leur » vision. La vision ne peut pas parler uniquement de chiffres et d’efficacité.  Les employés sont là depuis trop longtemps pour se laisser berner par les « discours corporatifs ».

« P » fait référence aux « premiers pas » qui doivent survenir plus tôt que plus tard pour que le changement réussisse. Puisque le changement rencontre toujours plus de résistance que d’acceptation au début, les gens doivent savoir que ce changement est quelque peu différent, qu’il est véritablement réalisable. On doit créer un momentum rapidement, sinon le changement est voué à l’échec. Quelqu’un m’a récemment demandé pourquoi seulement les « premiers » pas et non toutes les étapes étaient présentées dans la formule – je lui ai répondu que si les premiers pas (« P ») ne sont pas bien effectués, le reste du parcours n’est plus pertinent.

« R » fait référence à la résistance naturelle qui prévaut au début de tout changement. Il existe trois catégories générales de résistance (Maurer) : intellectuelle, c’est-à-dire de l’incompréhension; personnelle, c’est-à-dire une aversion: et culturelle, c’est-à-dire de la méfiance. Selon mon expérience, les gens défient souvent le changement au niveau intellectuel alors qu’ils luttent avec les aspects personnel et de confiance.

Ainsi, quelles sont les actions de leadership qui correspondent à la formule M*V*P>R? Voici sept éléments fondamentaux du leadership efficace face au changement :

1. Consacrer beaucoup de temps à expliquer ce qui justifie le changement et s’assurer de cadrer ce message de façon à le rendre significatif pour l’auditoire à atteindre. Les leaders parlent trop souvent de la nécessité organisationnelle du changement et négligent d’insister sur sa nécessité pour les individus.

2. Communiquer de multiples façons. Lorsque j’étais coordonnateur de différents organismes tant dans le public que le privé, nous avons essayé de communiquer le même message par exemple sur une nouvelle gouvernance, en utilisant de nombreux moyens, notamment dans le cadre de séances en petits groupes, en rencontres individuelles, en publiant des bulletins de rumeurs, des bulletins, etc., en présentant des données sur les clientèles et les aspects financiers, et en impliquant des groupes de discussion.  En fait, les gens traitent l’information différemment et ont besoin de véhicules différents pour les aider à assimiler le message. On ne communique jamais trop.

3. Reconnaître les erreurs d’initiatives passées de changement, surtout s’il existe une méfiance et un cynisme important par rapport aux résultats passés, dès le début du changement. Expliquer en quoi ce changement sera effectué différemment puis soutenir ces paroles avec des mesures concrètes.

4. Légitimer les inquiétudes des gens en prenant le temps de comprendre ces préoccupations et en discutant ouvertement. Le fait est que les leaders ne peuvent pas tout « réparer », mais les individus sont plus positifs s’ils savent qu’on tient compte de leurs inquiétudes et qu’elles sont un facteur dans le plan de changement.

5. Faire participer les gens chaque fois que cela est possible – et pas seulement ceux qui sont déjà « vendus ».  Je suis conscient que dans les grandes organisations, il est irréaliste de faire participer tous les individus. Il faut cependant chercher à créer des équipes du changement qui représentent les différents secteurs. De plus, il faut assurer une diversité en ce qui concerne les personnes invitées à participer. Il convient de rechercher les idées issues des divers niveaux hiérarchiques de l’organisation, tant pour les parties prenantes internes qu’externes (le cas échéant), et des personnes qui voient le changement négativement, ou à tout le moins différemment.

6. Ne pas relâcher son pied de l’accélérateur. Il est dans la nature humaine de vouloir rebrousser chemin et revenir « dans le bon vieux temps ». Il faut continuer d’expliquer le « besoin urgent » qui motive le changement et trouver des moyens de rendre évident que le changement fonctionne.   Il faut éviter de parler d’un « retour à la normale ».

7. Éliminer les obstacles à la réussite du changement, tant sur le plan structurel qu’humain. En ce qui concerne les actions des gens, il faut leur donner la chance d’avancer avec le changement et ne pas être trop rapide à pénaliser ou châtier ceux qui sont perçus comme étant plus lents ou réticents au changement. En favorisant une stratégie de « traction par rapport à la pulsion », la plupart des parties prenantes commenceront à adopter le changement, ce qui constituera la masse critique nécessaire à la réussite du changement. Ceux qui demeureront réticents choisiront bien souvent d’aller ailleurs.

J’espère que cet exposé contribue à expliquer l’importance de la gestion et du leadership. Bonne chance dans vos initiatives de changement.

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