les 10 compétences clés des gestionnaires selon Google

Google a passé les 10 dernières années à étudier les habitudes des gestionnaires efficaces. Vous pouvez apprendre beaucoup de ses conclusions.

« Les gens quittent les gestionnaires, pas les entreprises. »

Nous l’avons tous entendu. Beaucoup d’entre nous l’ont vécu. Mais qu’est-ce qui pousse les gens à vouloir quitter un manager? Et si vous dirigez une équipe, quelles qualités peuvent vous rendre meilleur?

Ce sont les types de questions que Google a tenté de répondre . En 2008, ils ont entamé des recherches sur ce qui fait un bon gestionnaire, le nom de code Project Oxygen. À l’origine, ils ont identifié huit comportements communs à leurs gestionnaires les plus performants et ont commencé à former tous les gestionnaires afin qu’ils développent ces comportements . Au fil du temps, Google a constaté une nette amélioration des indicateurs clés tels que le taux de rotation du personnel, la satisfaction et les performances.

Mais à mesure que l’entreprise grandissait, les exigences imposées aux gestionnaires augmentaient également. Google a poursuivi ses recherches. Ils l’ont raffiné. Ils ont appris plus.

« Nous avons constaté qu’au fil du temps, les qualités d’un excellent manager chez Google avaient grandi et évolué avec l’entreprise », a écrit Melissa Harrell et Lauren Barbato plus tôt cette année . Harrell travaille comme responsable des services de recrutement et Barbato comme analyste de personnel.

Après un second examen de ses recherches, Google « a actualisé ses comportements en fonction de recherches internes et des commentaires de Google et de ses employés, et les a testés ».

Cela a abouti à une nouvelle liste, identifiant deux comportements complètement nouveaux (nos 9 et 10) et mettant à jour deux autres (nos 3 et 6).

Voici les 10 comportements des meilleurs gestionnaires de Google, ainsi que des conseils pratiques sur la manière de les développer. (Vous trouverez des conseils plus détaillés sur le développement de vos compétences en gestion dans mon nouveau livre,  EQ Applied: Le guide de l’intelligence émotionnelle dans le monde réel .)

  1. Sois un bon entraîneur

Un bon entraîneur évite le piège de résoudre chaque problème pour son équipe dès qu’il se pose.

Ils utilisent plutôt ces problèmes comme moments d’enseignement. Ils guident et partagent leurs points de vue au bon moment, permettant ainsi à leur équipe d’acquérir une précieuse expérience en cours de route.

  1. Donne plus d’autonomie à l’équipe et ne fait pas de micro gestion

Tout le monde déteste un micromanager. En revanche, un bon chef d’équipe laisse à ses collaborateurs assez de liberté pour explorer de nouvelles idées, expérimenter et développer (et adapter) leur propre style de travail.

En outre, d’excellents gestionnaires veillent à ce que leurs employés disposent des outils et de la flexibilité dont ils ont besoin pour faire leur travail.

  1. Crée un environnement d’équipe inclusif, soucieux du succès et du bien-être

Les grands gestionnaires font de la confiance dans leurs équipes une priorité.

Comme le dit Google :

Dans une équipe à sécurité psychologique élevée, les coéquipiers se sentent en sécurité pour prendre des risques auprès de leurs membres. Ils se sentent confiants que personne dans l’équipe n’embarrassera ni ne punira personne d’autre pour avoir admis une erreur, posé une question ou proposé une nouvelle idée.

  1. Sois productif et axé sur les résultats

Les meilleurs gestionnaires améliorent leur entourage.

Ils réalisent ce dont leurs équipes sont capables et utilisent l’intelligence émotionnelle pour motiver leurs employés et les aider à réaliser leur potentiel.

  1. Sois un bon communicateur – écoute et partage des informations

Les grands gestionnaires sont de grands auditeurs – cela permet de comprendre. Ils partagent également ce qu’ils peuvent, réalisant que la transparence est bénéfique pour l’équipe dans son ensemble.

Ils partagent des éloges sincères et spécifiques, tôt et souvent. Mais ils ne refusent pas non plus de donner les commentaires (négatifs) nécessaires – en s’assurant de les formuler de manière constructive et facile à apprendre.

  1. Soutient le développement de carrière et discute de la performance

Les grands gestionnaires sont investis dans leurs employés. Ils fournissent des options de cheminement de carrière, réalisant que tout le monde ne veut pas suivre la même route.

De plus, ils ne retiennent pas leur employé à des fins personnelles. Au contraire, ils soutiennent les membres de l’équipe et les aident à atteindre leurs objectifs

  1. Est une vision / stratégie claire pour l’équipe

Les grands managers savent où ils vont, mais ils s’assurent que toute l’équipe le sait aussi – plutôt que de les garder dans le noir.

Ils veillent également à communiquer le « champ d’application », des attentes réalistes quant aux actions spécifiques nécessaires pour exécuter une stratégie, ainsi que le rôle de chaque membre de l’équipe dans l’exécution.

  1. Dispose de compétences techniques clés pour conseiller l’équipe

Les grands patrons comprennent bien un travail et maîtrisent le travail qu’ils supervisent.

Si un responsable efficace est nommé dans un nouveau service, il prend au début le temps de se familiariser avec le travail quotidien et les défis de son personnel. Cela leur vaut le respect de leur équipe.

  1. Collabore à travers [l’entreprise]

Certains gestionnaires créent des silos, gèrent leurs équipes avec une mentalité du « nous contre eux », en concurrence avec d’autres équipes de l’entreprise.

Les grands gestionnaires ont la capacité de voir la situation dans son ensemble et travaillent pour le bien de l’entreprise dans son ensemble.

  1. Sois un décideur fort

Les grands gestionnaires prennent les devants. Ils prennent les décisions difficiles et s’assurent que tout le monde comprend les raisons derrière ces décisions.

Ensuite, ils s’engagent à suivre.

Bien entendu, la première étape – identifier les comportements efficaces des gestionnaires (et des conseils pour les développer) – est simple. L’exécution est la partie difficile.

Mais ce sont des gestionnaires comme ceux-ci qui aideront votre personnel – et votre entreprise – à accomplir de grandes choses.

Par Justin Bariso Fondateur, Insight @ JustinJBariso

Embauchez un vrai coach

Le rôle du coach ICF

 

Dans le cadre d’un exercice approfondi de consultation effectué en 2011, ICF Québec a défini le coach comme étant un professionnel de l’accompagnement qui a suivi une formation spécialisée reconnue en techniques de coaching afin de guider des personnes – individuellement, en groupe ou en équipe – dans un processus structuré, dynamique et interactif visant l’amélioration de leur performance professionnelle et personnelle en fonction d’objectifs établis au début de la relation.

Le coach établit une alliance basée sur la confiance et le respect avec son client dans le but de favoriser une réflexion, une prise de conscience et des actions de développement et de changement pour permettre au client de trouver ses propres solutions et d’atteindre ses objectifs de manière durable.

Le coach accompagne une personne ou un groupe dans un processus dynamique et créatif de recherche et d’élaboration de ses propres solutions dans le but de lui permettre d’atteindre efficacement ses objectifs. Un coach professionnel a suivi une formation spécifique en coaching et il a obtenu une reconnaissance d’un organisme reconnu mondialement.

Les valeurs de respect et de confiance sont au cœur de la pratique du coach pour permettre l’établissement d’un partenariat à part entière. Cette approche engendre la réflexion, les prises de conscience et l’action, tout en favorisant chez le client l’atteinte de résultats durables, l’autonomie et l’épanouissement.

 

 Les 11 compétences essentielles

Les 11 compétences de coaching ont été développées par ICF afin d’assurer une meilleure compréhension des habiletés et des approches employées aujourd’hui par les professionnels du coaching.

Elles aident les coachs à évaluer le degré d’équivalence entre la formation spécifique au coaching préconisé et la formation que vous avez vous-même suivie.

Enfin, c’est sur ces compétences que le processus de certification de l’ICF se fonde. Les compétences essentielles sont regroupées sous quatre chapitres différents en fonction de leur association logique entre elles. Ces regroupements ainsi que les compétences individuelles elles-mêmes ne représentent aucun ordre de priorité en soi puisque ces compétences sont toutes fondamentales et doivent absolument être maîtrisées par tout coach compétent.

Bâtir les fondations

  1. Respecter les directives éthiques et les normes professionnelles
  2. Établir le contrat de coaching

Cocréer la relation avec le client

  1. Construire un climat fondé sur la confiance et le respect
  2. Établir la présence du coach

Communiquer efficacement

  1. L’écoute active
  2. Le questionnement puissant
  3. Pratiquer une communication directe.

Faciliter l’apprentissage et la réussite

  1. Élargir la conscience du client
  2. Concevoir des actions
  3. Planifier et établir des objectifs
  4. Gérer les progrès et la responsabilité

La formation

Pour devenir coach professionnel certifié, la formation spécifique en coaching est incontournable. De plus, une fois sa certification acquise, le coach doit poursuivre son perfectionnement professionnel en vue de la renouveler aux trois ans.

Pour la formation de base des coachs au Québec, nous pouvons compter sur des écoles de coaching réputées, partenaires d’ICF Québec, qui offrent des programmes complets de formation ACTP (Accredited Coaching Training Program). Ces programmes satisfont aux critères de qualité les plus élevés de l’ICF.

Formation continue pour renouveler sa certification ICF

Une fois certifiés par l’ICF, les coachs doivent renouveler leur certification tous les trois ans. Il est alors exigé d’avoir complété 40 heures de formation continue en coaching afin de poursuivre le développement de leurs connaissances et de leurs habiletés en coaching.

 

Extrait du site de l’ICF Québec http://www.coachquebec.org

 

http://www.webcoachs.com

UN VRAI COACH

Le rôle du coach ICF

 

Dans le cadre d’un exercice approfondi de consultation effectué en 2011, ICF Québec a défini le coach comme étant un professionnel de l’accompagnement qui a suivi une formation spécialisée reconnue en techniques de coaching afin de guider des personnes – individuellement, en groupe ou en équipe – dans un processus structuré, dynamique et interactif visant l’amélioration de leur performance professionnelle et personnelle en fonction d’objectifs établis au début de la relation.

Le coach établit une alliance basée sur la confiance et le respect avec son client dans le but de favoriser une réflexion, une prise de conscience et des actions de développement et de changement pour permettre au client de trouver ses propres solutions et d’atteindre ses objectifs de manière durable.

Le coach accompagne une personne ou un groupe dans un processus dynamique et créatif de recherche et d’élaboration de ses propres solutions dans le but de lui permettre d’atteindre efficacement ses objectifs. Un coach professionnel a suivi une formation spécifique en coaching et il a obtenu une reconnaissance d’un organisme reconnu mondialement.

Les valeurs de respect et de confiance sont au cœur de la pratique du coach pour permettre l’établissement d’un partenariat à part entière. Cette approche engendre la réflexion, les prises de conscience et l’action, tout en favorisant chez le client l’atteinte de résultats durables, l’autonomie et l’épanouissement.

 

 Les 11 compétences essentielles

Les 11 compétences de coaching ont été développées par ICF afin d’assurer une meilleure compréhension des habiletés et des approches employées aujourd’hui par les professionnels du coaching.

Elles aident les coachs à évaluer le degré d’équivalence entre la formation spécifique au coaching préconisé et la formation que vous avez vous-même suivie.

Enfin, c’est sur ces compétences que le processus de certification de l’ICF se fonde. Les compétences essentielles sont regroupées sous quatre chapitres différents en fonction de leur association logique entre elles. Ces regroupements ainsi que les compétences individuelles elles-mêmes ne représentent aucun ordre de priorité en soi puisque ces compétences sont toutes fondamentales et doivent absolument être maîtrisées par tout coach compétent.

Bâtir les fondations

  1. Respecter les directives éthiques et les normes professionnelles
  2. Établir le contrat de coaching

Cocréer la relation avec le client

  1. Construire un climat fondé sur la confiance et le respect
  2. Établir la présence du coach

Communiquer efficacement

  1. L’écoute active
  2. Le questionnement puissant
  3. Pratiquer une communication directe.

Faciliter l’apprentissage et la réussite

  1. Élargir la conscience du client
  2. Concevoir des actions
  3. Planifier et établir des objectifs
  4. Gérer les progrès et la responsabilité

La formation

Pour devenir coach professionnel certifié, la formation spécifique en coaching est incontournable. De plus, une fois sa certification acquise, le coach doit poursuivre son perfectionnement professionnel en vue de la renouveler aux trois ans.

Pour la formation de base des coachs au Québec, nous pouvons compter sur des écoles de coaching réputées, partenaires d’ICF Québec, qui offrent des programmes complets de formation ACTP (Accredited Coaching Training Program). Ces programmes satisfont aux critères de qualité les plus élevés de l’ICF.

Formation continue pour renouveler sa certification ICF

Une fois certifiés par l’ICF, les coachs doivent renouveler leur certification tous les trois ans. Il est alors exigé d’avoir complété 40 heures de formation continue en coaching afin de poursuivre le développement de leurs connaissances et de leurs habiletés en coaching.

 

Extrait du site de l’ICF Québec http://www.coachquebec.org

 

http://www.webcoachs.com

Semaine Internationale du coaching

Ce sera la semaine Internationale du coaching du 14 au 20 mai prochain au Québec à l’exemple de partout dans le monde!.

 

Qu’est-ce que le coaching?

 

Le coaching est un partenariat qui met l’emphase sur l’action que nos clients ont l’intention de prendre pour réaliser leur vision, leurs buts et leurs désirs. Le coaching suscite des questionnements amenant les clients à la découverte d’eux-mêmes, ce qui hausse leur niveau de perception et de responsabilité. Ceux-ci bénéficient d’une structure d’accompagnement, de soutien et d’une précieuse source de rétroaction. Le processus de coaching aide les clients à définir et à atteindre leurs buts professionnels et personnels plus rapidement et plus facilement qu’il en serait possible sans l’intervention d’un coach.

Il y a différents types de coaching, donc différents types de coachs. Nous vous invitons à lire les différences entre les objectifs poursuivis dans chaque cas:

Types de coaching

Le coaching exécutif (cadres supérieurs)

Le coaching exécutif s’adresse aux hauts dirigeants des organisations. Ces dirigeants occupent généralement des positions d’autorité importante et doivent gérer dans des situations complexes qui peuvent avoir un impact significatif sur leur entreprise, privée ou publique, ou sur leur industrie.

Le coaching de gestion

Le coaching de gestion est habituellement utilisé avec les gestionnaires de niveau intermédiaire, particulièrement avec les hauts potentiels.;

Le coaching de carrière

Le coaching de carrière s’adresse à toute personne qui fait face à une situation professionnelle qui exige un nouveau regard sur sa carrière et sa vie

Le coaching d’intégration (premiers 90-100 jours)

Une prise de poste présente toujours un défi important, que la personne provienne de l’interne ou de l’externe. Les experts estiment que les premiers 90 jours dans un nouveau rôle sont particulièrement cruciaux et peuvent déterminer le succès ou l’échec de la personne dans ses nouvelles responsabilités.

Le coaching d’équipe

Radicalement différent du coaching individuel, dans son approche, le coaching d’équipe vise également la performance. Mais cette fois-ci, ce n’est plus l’individu qui est au centre des préoccupations, mais l’équipe et son fonctionnement.

Le coaching de groupe

Le coaching de groupe est à mi-chemin entre le coaching individuel et le coaching d’équipe. Les techniques utilisées sont celles du coaching individuel, mais visent l’élaboration de solutions partagées par les participants autour d’objectifs qui sont traduits en plans d’action individuels.

Le coaching d’affaires

Le coaching d’affaires est une démarche structurée entre un entrepreneur, un dirigeant ou un gestionnaire et un coach professionnel en vue de réaliser un projet d’entreprise, de développer son potentiel de leader, d’améliorer sa qualité de vie ou encore de résoudre un problème, et ce, plus efficacement et plus rapidement qu’il n’y arriverait seul.

Le coaching personnel

Le coaching de vie consiste en l’accompagnement d’une personne dans la définition et la réalisation de ses objectifs de vie. Le client, accompagné par le coach, identifie ses croyances limitantes et ses ressources et poursuit son processus d’évolution personnelle.

La recherche et les sondages menés par l’International Coach Federation (ICF), de temps à autre, nous indiquent clairement que le coaching donne des résultats significatifs aux clients qui y ont recours. À la suite de son étude mondiale sur le coaching en 2009, l’ICF a pu constater que 99 % des répondants avaient été satisfaits de leur expérience de coaching. Nous vous invitons à consulter d’autres résultats de cette étude dans le document « Pourquoi le coaching fonctionne »(www.coachquebec.org)

D’autre part, quelques chercheurs et chercheures universitaires du Québec s’intéressent aussi aux différentes facettes du coaching dans leurs travaux. Vous en apprendrez plus en visionnant quelques capsules vidéos que Louis Baron, Ph. D. et Sylvie Guignon, Ph. D. et Lucie Morin ont accepté d’enregistrer pour ICF Québec.

Les coachs membres d’ICF Québec respectent le code de déontologie de la Fédération internationale des coachs (ICF).

Extrait du site de l’ICF Québec (http://www.coachquebec.org/default.asp)

Le co-coaching, un levier puissant vers la performance

Selon notre expérience, il nous apparaît que le développement de la performance des entreprises est non seulement étroitement lié à l’efficacité individuelle, mais aussi à l’efficacité collective à tous les niveaux de l’organisation. Pourtant, au quotidien, les gestionnaires sont confrontés aux contradictions de leur environnement, à des contraintes de temps et de moyens qui les entraînent souvent à renforcer des comportements que Chris Argyris nomme des « routines défensives » qui consistent le plus souvent à faire plus de la même chose. L’efficacité individuelle ou collective est loin d’être au rendez-vous. Comment sortir de ces pratiques inadaptées et encourager les initiatives ?

Notre pratique nous démontre que la mise en place de groupes de co-coaching est un puissant levier d’apprentissages individuels et collectifs du changement et de l’innovation dans la mesure où les décideurs, la hiérarchie et les participants volontaires dans ce type de démarche sont prêts à faire évoluer la culture de gestion en s’y impliquant, chacun à leur niveau. Investir dans le co-coaching, c’est saisir la chance de tester de nouvelles manières de faire et d’être ainsi que de sortir des modèles connus. C’est aussi miser sur la puissance des intelligences réunies en vue d’augmenter la performance et l’engagement au service de la stratégie.

Le co-coaching est une démarche systémique, car elle implique dès la phase de conception des groupes la direction des ressources humaines, les participants à la fois choisis et volontaires ainsi que leur supérieur hiérarchique. Dès le départ, une entente de développement est formalisée avec chaque participant, en lien avec ses objectifs opérationnels et stratégiques, ainsi que son développement professionnel. C’est également une démarche constructiviste puisque les évènements qui se produiront tout au long de la démarche seront intégrés et vécus comme des temps d’ajustement à la réalité organisationnelle de chacun. Ainsi, le co-coaching sera relié aux enjeux de l’entreprise et à la transformation nécessaire des pratiques individuelles et collectives.

En co-coaching, six à huit gestionnaires constituent un groupe et participent aux sessions qui durent une journée chacune et s’étalent sur une période allant de six à huit mois ; des groupes de pairs sont mis en place en inter sessions afin de pousser plus loin les apprentissages et de développer la synergie collective.

L’animation des groupes de co-coaching se différencie du coaching d’équipe dans la mesure où elle vise l’acquisition et le développement de la posture et des compétences de coach des gestionnaires, et ce par l’expérimentation d’un processus d’accompagnement spécifique où chacun est alternativement client et co-coach. Elle se différencie également du codéveloppement de par le contenu des étapes et  la mise en mouvement du client qui, lors des rencontres, teste ses intuitions, explore, expérimente, ose déjà s’aventurer vers le non connu.

Les pairs ou co-coachs apprennent à partir de la situation du client, sans se substituer à lui. Ils développent des capacités et des attitudes de coach propices à le faire progresser, à lui faire lever ses blocages, à l’amener à utiliser ses ressources, à transformer, à innover. En transposant cette posture au quotidien avec leurs collaborateurs, les co-coachs contribuent au développement de leur efficacité et de leur autonomie. Dans cette démarche, tous les participants apprennent sur eux et leur situation à tout moment. Tous auront à transposer leurs apprentissages dans l’action lors des inters sessions.

La réussite de l’implantation du co-coaching et de l’animation des groupes dépend de la mise en œuvre des différentes facettes du métier de coach-consultant tout au long de cet accompagnement :

1/ le rôle de coach, spécialement dans les premières sessions, permet aux co-coachs de modéliser des compétences dans le coaching du client, de privilégier la méthode des petits pas pour installer des changements de manière durable.

2/ le rôle de facilitateur favorise la progression des clients et l’appropriation des étapes du coaching du client grâce aux feedbacks et à divers éclairages.

3/ le rôle d’animateur du groupe l’amène à sa maturité et crée un espace suffisamment bon pour que les participants continuent à se rencontrer après la mission, qu’ils s’aventurent dans un espace d’exploration et de confrontation qui est une sorte de laboratoire où chacun apprend par essais et erreurs et acquiert des repères sur les processus de changement et la connaissance de soi.

4/ le rôle de pédagogue dans la mesure où le transfert de ses compétences aux groupes et les repères qu’il fournit sous forme de grilles de lecture diverses, sert l’objectif d’autonomiser les participants et d’encourager leur initiative à décliner cet apprentissage auprès de leur équipe dans leur rôle de gestionnaire coach.

Notre expérience démontre que le co-coaching constitue un puissant levier de changement individuel et de performance collective. Si vous souhaitez contribuer au renouvellement du management, le co-coaching est pour vous!

Extrait ICF Québec

Article de Chantal Victor

 

Le coaching par les pairs

Le coaching par les pairs, comme le codéveloppement, le coaching d’équipes ou de groupes, et le Co coaching, est une approche d’accompagnement en groupes, centrée sur le développement des gestionnaires.

À la différence, du coaching de groupes ou d’équipes, qui vise l’atteinte d’un objectif commun, les groupes de coaching par les pairs favorise le développement de ses propres habiletés de gestion par chacun des gestionnaires.

Quoi ?

L’approche des groupes de coaching par les pairs est issue des recherches d’Henry Mintzberg. Celui-ci est connu pour ses travaux sur l’efficacité managériale, les structures  des  organisations  et  les stratégies émergentes de formation en gestion. Il a fondé Coaching Ourselves avec Phil LeNir en 2007.

Ses travaux confirment que l’apprentissage de la pratique de la gestion par le gestionnaire se fait à travers la réflexion sur :

  •                 Une idée conceptuelle reliée à son quotidien ;
  •                 Ses actions et ses expériences au regard de cette idée conceptuelle ;
  •                 Ce qu’il peut faire de différent.

Les résultats de ses nombreuses recherches ont d’ailleurs mené à la révision de divers programmes de formation en gestion de plusieurs universités.

Les groupes de coaching par les pairs s’articulent autour de cette vision du développement des gestionnaires et du modèle apprentissage social 70:20:10. Il s’agit de 4 à 6 gestionnaires qui se rencontrent pour échanger et réfléchir sur leur pratique à travers l’un des 80 thèmes de gestion développés par Henry Mintzberg et son équipe de chercheurs de renommée internationale et qui sont encadrés dans le temps par un facilitateur afin que l’activité se termine par la prise de décision et l’engagement vers l’action. Le facilitateur s’assure du respect de la démarche. Il gère l’espace dans lequel chacun intervient, s’occupe de la dynamique du groupe et fait le pont entre le dialogue et les besoins organisationnels.

Le même groupe de gestionnaires se rencontre habituellement sur une période de 6 à 8 semaines et réfléchit sur les thèmes qui sont propres à leurs besoins et/ou à leur réalité organisationnelle. Un programme peut également s’échelonner sur une plus longue durée.

Les groupes de coaching par les pairs : pourquoi, pour qui ?

Pourquoi ?

Les entreprises qui utilisent les groupes de coaching par les pairs affirment observer les résultats concrets suivants chez les gestionnaires et au sein de l’organisation.

Ainsi, les gestionnaires;

  •   Développent leurs compétences de gestion et les utilisent dans leur pratique au quotidien
  • Deviennent inspirants et favorisent l’acquisition de nouvelles façons de faire par les autres puisqu’ils partagent ce qu’ils ont appris à leur entourage
  • Deviennent des acteurs de changement
  • Sont plus introspectifs et réflexifs et arrivent plus facilement à gérer des situations complexes.

L’introspection et la réflexion engendrent un changement de pratique qui se maintient dans le temps. C’est précisément ce qui rend le gestionnaire plus efficace.

Pour l’organisation, voici ce qui a été observé :

  •                 Amélioration des relations interpersonnelles et plus grande collaboration ;
  •                 Développement du sentiment d’appartenance à la collectivité, à la communauté ;
  •                 Augmentation de l’engagement envers les objectifs organisationnels ;
  •                 Humain au centre de la gestion ;
  •                 Organisation plus humaine.

Les entreprises qui utilisent cette approche rapportent également les bénéfices suivants :

  •                 Un plus grand engagement envers la mission ;
  •                 Des discussions ouvertes et honnêtes ;
  •                 Une plus grande capacité de réflexion critique ;
  •                 Plus d’échanges entre les membres d’une même équipe et entre les différentes équipes ;
  •                 Des gestionnaires qui se responsabilisent par rapport à leur développement professionnel et à celui de leurs collaborateurs ;
  •                 Le développement d’une culture de coaching, de mentorat et d’amélioration des compétences ;
  •                 La disparition graduelle du travail en silo et l’établissement de réseaux qui encouragent le  partage et la création de liens interpersonnels.

 

Les groupes de coaching par les pairs, lorsqu’implantés à partir de conditions gagnantes, influencent l’efficacité des gestionnaires et, par le fait même, l’efficacité de l’organisation.

Pour qui ?

Vous êtes gestionnaires et vous souhaitez participer à un groupe de coaching par les pairs ou vous voulez en mettre un en place pour vos collaborateurs ? Communiquez avec le service des ressources humaines de votre organisation. Vous pourrez échanger sur les possibilités de vous joindre à un groupe ou explorer comment introduire cette approche chez votre employeur. Contactez-nous par téléphone ou par courriel pour plus d’information.

Extrait de coach efficace, printemps 2017

Martine Lemonde

La communication consciente

La façon dont nous parlons aux autres et les écoutons suffit à lui seul à transmettre l’amour ou la haine, l’acceptation ou le rejet. La seule parole juste, celle qui exprime la révérence à l’égard de la vie, est celle qui ne dit que le vrai et le bénéfique. Pourtant, nos réactions aux autres sont tellement fondées sur nos désirs et nos peurs qu’il nous est bien difficile de discerner ce vrai du bénéfique.

Comment parler et écouter avec le cœur ? Voyons ce que Tara Brach dans son magnifique livre « l’acceptation radicale » nous enseigne ;

Posez votre intention. Commencez par cette pratique élémentaire qui consiste à déterminer votre intention d’être présent, honnête et bienveillant dans vos relations aux autres, quelles que soient les circonstances. Rappelez-vous cette résolution au commencement de chaque journée.

Faites de votre corps une ancre. Choisissez deux ou trois points de contact, des zones de votre corps où vous pouvez réveiller un sens de présence. Par exemple les sensations associées à la respiration, ou ce que vous ressentez du côté de vos épaules, de vos mains, de votre estomac, de vos pieds…revenez-y aussi souvent que possible quand vous communiquez avec les autres. Plus vous vous attacherez à rester dans ces points de contact au cours de vos conversations plus vous pourrez maintenir facilement une présence incarnée quand vous serez avec les autres.

Écoutez avec le cœur. Pendant que les autres parlent, essayez d’évacuer vos propres pensées et soyez attentif à ce qui est en train d’être dit. Cela veut dire de renoncer au programme que vous aviez fixé à cette conversation. Demeurez conscient des sensations et sentiments qui surgissent dans votre corps et plus particulièrement dans la région du cœur. Soyez conscient des vagabondages de votre esprit, qui tournent vite au jugement. Si vous en venez à concevoir de la négativité, de l’analyse ou de l’interprétation, accueillez ces pensées en pleine conscience, laissez-les passer et revenez à l’écoute réceptive. Faites-en sorte que votre écoute soit sincère et profonde, en demeurant attentif au ton de la personne, au volume de sa voix, à ses mots. Au-delà du contenu de ce qi est dit, autorisez-vous à percevoir l’humeur et l’esprit ainsi exprimés.

Parler avec le cœur. Essayez de ne pas préparer ni de répéter à l’avance ce que vous comptez dire, surtout pendant que l’autre est en train de parler. Mais à l’instant présent, dites ce qui vous apparaît comme vrai et sensé. Il peut s’agir d’une réponse à ce que vous venez d’entendre. Parler avec le cœur commence par l’écoute intérieure. Parlez assez lentement pour rester consciemment relié à votre corps et votre esprit.

Marquez une pause, détendez-vous, soyez là. Lors de vos échanges, marquez régulièrement un temps d’arrêt. Faites-le brièvement avant de parler, et après. Pendant que vous parlez, marquez une pause pour vous reconnecter avec votre corps et vos sensations. Marquez un nouveau temps d’arrêt quand l’autre a fini de parler, laissant ainsi de l’espace pour que ses paroles puissent trouver leur place. À chacune de ces pauses, détendez votre corps et votre esprit. Reposez dans cette amplitude, pleinement attentive à l’expérience de cet instant. Servez-vous du triptyque temps d’arrêt-détente-présence à chaque fois que vous vous en souviendrez, comme une voie d’accès sacrés à la pure présence.

Pratiquez l’acceptation. L’effort d’être présent et éveillé l’un avec l’autre constitue une authentique leçon d’humilité. Il fait peu de doute que nous allons inévitablement, à un moment ou un autre, oublier notre intention de départ, oublier de nous connecter à notre corps, oublier d’écouter sans rien penser en même temps, oublier de ne pas préparer nos réponses, oublier, oublier, oublier ! Aussi envisagez l’ensemble du processus par le prisme de l’acceptation, en ne cessant pas de vous pardonner, ainsi qu’aux autres, d’être aussi parfaitement imparfait. Quand nos relations se déploient au sein de l’acceptation, la véritable communication devient possible.

Extrait et adapté de « L’acceptation radicale » de Tara Brach

Êtes-vous de type intrinsèque ou extrinsèque?

Le psychologue Carol S.Dweck, auteur de « Changer d’état d’esprit. » Une nouvelle psychologie de la réussite distingue deux types de raisons pour lesquelles les gens souhaitent relever des défis. Les individus qui ont des objectifs d’apprentissage sont motivés intrinsèquement par la curiosité et le désir de développer de nouvelles compétences. Ils veulent réussir pour acquérir des connaissances, et, surtout, ils envisagent les erreurs comme partie intégrante du processus d’apprentissage.

Ceux qui ont des objectifs de performance sont motivés extrinsèquement par le besoin de protéger ou de renforcer leur estime de soi . Ils désirent le succès pour se sentir reconnus et fuient l’échec par tous les moyens. D’où une tendance à emprunter la route la plus sûre plutôt que d’essayer de se dépasser. Vous connaissez ce genre de personnes, celle dont le seul but est de récolter une bonne note, et qui se moque de ce qu’elles apprennent en chemin. Les expériences prouvent que, sur le long terme, les objectifs d’apprentissage sont plus efficaces que ceux de performance.

Par ce qu’ils aiment ce qu’ils font, les individus qui choisissent les premiers sont capables de fournir de plus grands efforts pendant plus longtemps. Ils ont également moins peur de paraître incompétents sous prétexte qu’ils ignorent la bonne réponse, ce qui leur permet de demander assistance et conseil.

Ces mêmes recherches ont prouvé que les gens capables de compassion envers eux-mêmes avaient plus d’objectifs d’apprentissage que de performance. Leurs choix et leurs actes étant motivés par le désir d’apprendre et de se développer plutôt que par l’envie d’échapper à leurs propres critiques, ils ont moins peur d’échouer, et donc de se mettre en danger.

En conclusion, j’emprunte les mots de Kristin Neff dans son magnifique livre « S’aimer » comment se réconcilier avec soi-même : « Loin d’être une forme d’autocomplaisance, l’autocompassion avance main dans la main avec un accomplissement personnel authentique. Elle nous incite à poursuivre nos rêves et crée l’état d’esprit courageux, confiant curieux et résilient qui permet de se réaliser « 

Extrait du livre de Kristin Neff, S’aimer.

Les neuf règles d’une communication empathique

« L’écueil redoutable ne réside pas dans l’antagonisme exacerbé entre les parts de vérité, mais dans le fait d’en passer sous silence la moitié ; il y a toujours de l’espoir quand on est obligé d’écouter les deux camps ; c’est quand on ne prête attention qu’à l’un des deux camps que les erreurs se transforment en préjugés, et que la vérité elle-même cesse de produire les effets de la vérité ».

John Stuart Mill (philosophe anglais) cité dans la 3e voie de Stephen Covey.

 

  1. Consentir le sacrifice nécessaire pour comprendre. Se montrer pleinement attentif. Ne pas mener plusieurs tâches de front pendant qu’on écoute. Ne pas juger, évaluer, conseiller, faire des remarques, témoigner de la compassion, critiquer ou se disputer. Ceux qui parlent n’ont pas besoin qu’on soit de leur côté. Il faut seulement leur montrer de l’estime.
  2. Garder le silence. On n’est pas tenu de donner une réponse, de rendre un verdict, d’apporter une solution, ou de trouver une combine. Il suffit de rester assis et d’écouter.
  3. Ne parler que pour éviter que la conversation ne languisse. Dire des choses comme. « Donne mi des précisions », « Continuez » ou tout simplement « Mouais… ».
  4. Faire attention aux émotions. Affichez ce qu’on l’on ressent : « Vous devez être navré, ça doit vous mettre en colère, vous devez être vexé, épuisé, anxieux, déçu, déconcerté, troublé, vous devez vous sentir trahi, dubitatif, méfiant, sceptique, inquiet, frustré. »
  5. Recourir à un bâton de parole, au sens propre comme au sens figuré, si ça peut être utile.
  6. Ne pas oublier que l’on écoute une histoire. Quand on va au cinéma, on ne met en cause publiquement le scénario et l’on ne s’adresse pas à l’écran. (Sinon on va se faire éjecter, et basta). On est absorbé. On a perdu le sens de la réalité, on est quasiment hypnotisé.
  7. Être prêt à apprendre. Si l’on est ouvert d’esprit, on portera un nouveau regard, qui va s’avérer éclairant et viendra compléter l’optique que l’on avait au départ. Il est normal de changer de point de vue quand on dispose de davantage de données, ce n’est pas là un signe de faiblesse.
  8. Vérifier que l’on comprend bien. Au besoin, répéter ce que l’on vient de nous dire. Réitérer ce qu’on l’on croit avoir entendu. Parler de ce que l’on a ressenti. Demander à la personne qui vient de s’exprimer si elle pense que l’on a bien saisi le sens de ses propos. Sinon, recommencer jusqu’à ce que l’on obtienne satisfaction.
  9. Montrer de la gratitude. C’est un grand compliment que d’être invité dans l’esprit et le cœur d’un être humain. Et, pour vous, c’est un bienfait, car vous avez saisi une parcelle de vérité qui vous échappait jusque-là.

 

Extrait du livre La troisième voie de Stephen Covey

Les 10 attitudes du gestionnaire coach

« J’ai constaté que si l’on aide à instaurer un climat d’authenticité, d’estime et de compréhension, il se passe alors des choses passionnantes. Les individus et les groupes qui baignent dans cette ambiance se détournent de la rigidité et vont vers la flexibilité…ils cessent d’être prévisibles et optent pour une créativité imprévisible ».

 Carl Rogers

  • Il commence par définir une vision de ce qu’il souhaite réaliser;

 

  • Il la partage avec ses collaborateurs. Ce faisant, il fixe des objectifs pour réaliser sa vision. Fixer un objectif, c’est s’orienter vers l’avenir, c’est devenir. Cela propulse plutôt que corrige. Cela favorise la créativité;

 

  • Il prône l’avancement par petits pas afin d’obtenir un succès à coup sûr et d’en tirer profit;

 

  • Il a confiance, il encourage ses collaborateurs à se dépasser, il leur permet de décrire avec précision comment ils ont fait pour réaliser leurs succès;

 

  • Il leur reconnaît des forces et des qualités ou il les fait émerger;

 

  • Il les incite à trouver des stratégies pour réaliser les objectifs;

 

  • Il les accompagne, les encourage et note les progrès vers l’atteinte des objectifs;

 

  • Les difficultés sont des obstacles à franchir. Les ressources et les forces sont mises à profit pour les franchir. On se penche sur les exceptions, les moments où cela a fonctionné;

 

  • Les encouragements et les compliments font dès lors partie intégrante de cette approche. Mais la véritable autonomisation provient de l’apprentissage, du progrès exercé, des objectifs atteints, et pas seulement de l’encouragement;

 

  • Le gestionnaire souligne les bénéfices que l’équipe et l’organisation en ont retirés.